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餐饮股权激励

餐饮企业股权激励方案设计咨询-成功落地案例


一、步骤1:博思诚股权激励专家进驻企业2个月,量身设计《餐饮企业股权激励方案及法律文件》

1.《餐饮企业股权激励方案、股权分配方案、非上市公司股权激励方案、期权激励方案、员工持股方案、员工入股方案、股权架构设计方案等》

2.《餐饮企业股权激励股份授予、认购、行权、分红执行细则制度》

3.《餐饮企业股权激励股份人员分配方案》  

4.《餐饮企业股权激励退出回购机制、法律风险防范执行细则制度》

5.《餐饮企业股权激励入股协议书》《餐饮企业股权激励保密协议书》 


二、步骤2:博思诚股权激励专家进驻企业2个月,一对一落地实施餐饮企业股权激励咨询

1. 博思诚咨询机构公司派股权专家进驻企业2个月,一对一量身设计全套《餐饮企业股权激励方案及法律文件》,并一对一落地实施全部《餐饮企业股权激励方案》,由我们博思诚股权专家去跟所有激励对象落地实施方案,执行到位。

2. 博思诚咨询公司进驻企业的股权专家,在2个月现场落地实施过程中,股权专家负责实施完所有《餐饮企业股权激励方案》,一对一最终完成全部核心员工入股及履行全部入股手续。 


三、步骤3:提供后续3年股权激励辅导服务,真正确保《餐饮企业股权激励》真正落地实施到位。

1. 博思诚股权激励机构辅导服务客户3年,持续辅导实施餐饮企业股权激励效果,确保餐饮企业股权激励及餐饮企业股权激励出实效。

2. 博思诚股权激励咨询机构将诊断梳理客户的人力资源管理体系、营销管理体系、销售管理体系,保障提升客户的人力资源能力、营销能力、盈利能力,最终实实在在提高企业的业绩和利润。 


四、博思诚餐饮企业股权激励成功案例代表:

博思诚股权激励方案落地咨询机构公司在2017年帮助客二代餐饮公司成功落地实施餐饮企业股权激励,博思诚股权激励专家进驻客二代餐饮公司2个月,不仅一对一设计全套《客二代餐饮公司股权激励方案》,还上门一对一落地实施全部《客二代餐饮公司股权激励方案》,一对一落地实施客二代餐饮公司总部高管及国内近百家餐饮门店的店长激励对象入股及履行全部入股手续,成为公司的股东合伙人。

深圳博思诚股权激励方案设计咨询机构公司/股权激励律师进驻企业,上门11定制落地股权激励方案、股权分配方案、非上市公司股权激励、期权激励方案、员工持股方案、员工入股分红方案、公司股权架构设计、合伙人股权激励、经销商股权激励、餐饮股权激励、餐饮企业股权激励、餐饮公司股权分配、餐饮企业员工持股、公司员工股权激励、股权激励设计方案,公司股权结构设计、连锁门店股权激励等设计咨询。


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餐饮企业股权激励落地实施咨询实务


   餐饮行业非常重视人才的培养,餐饮核心的竞争也是人才的竞争。所以现在很多企业面临着如何培养人才、保留人才的挑战,餐饮企业股权激励是稳定管理人才的有效模式。

   人力资源是现代企业管理看重的资源之一,人才流失对企业来说是一个双倍的损失,甚至是致命的,高层人才流失可能会带走整个团队,中层人才离职可能会带走大批下属,近年来 餐饮业的人才流失现象是所有行业中为严重的。餐饮行业这些年通过股权激励合伙制的推动,提倡了一种价值观:员工不是打工的,而是事业合伙人。从理论上认同这个观点,企业老板创业其实就是打造一个平台,让员工通过这个平台创造更大化的利益,这就是股权激励的核心。

国内餐饮企业股权激励概况:

   薪资是人才价值和市场水平的直接体现,合理的、公正的薪资制度可以让员工的付出能够得到有效的回报。特别是基层员工,对薪资待遇的关注度会更高。我国餐饮业有这么一种现象:中小餐营业的基层从业人员的受教育水平普遍不是很高,薪资规定一般都是在和市场薪资水平的基础下“随口定价”。这种薪资是没有完善的系统体系的。公平、公正,没有得到体现,员工认为自己没有得到应有的报酬,就会选择离职。

   中层人才为看重的就是晋升发展。除了很多大型酒店和连锁餐饮店,其它的中小餐饮店的基层员工是很难找到晋升发展空间的。许多员工在大型餐营店就业,熟悉了整套服务流程之后可能晋升为部门经理,或是调到其它连锁店等地方当店长。但是大量的中小餐饮业是没有晋升通道的,中层人才遇到了事业的天花板,晋升无望,员工想要发展,就只有跳槽去其他地方。

   企业的文化也会体现在企业经营理念、发展方向和管理上。很多时候,员工离职不仅是对公司失望,更多的是对管理层的失望。特别是一些骨干精英,在管理层过多的干涉和管理独裁下,会产生一种逆反心理。这个企业对员工就缺少了吸引力。而且中高层员工注重的就是企业经营理念的统一,和价值取向一致的合作融洽。千里马还需伯乐识,当高层人员对企业发展有了分歧之后,就会使整个团队产生分裂。高层人才就会选择跳槽到其他志同道合的地方,实现自己的价值。

   餐饮业需要设计合理的激励机制,特别是一些中大型的酒店来说,建立有效的激励机制,配比科学公正的考核体系。一套科学的股权激励方案,解决员工的薪资待遇问题,保证员工的晋升发展,员工和企业紧密联系,让企业和员工的成长、发展脉络形成一体。福利是员工的动力,搭建好内部发展平台,形成融洽的企业文化,员工才不会对企业失望。股权激励方案设计,解决企业员工待遇、发展和价值观的所有问题。没有了所有顾虑,员工就会主动留下,企业就能做大做强。

   国内很多餐饮企业都面临以下问题,店越多利润率不升反降,规模上升超出老板管理能力与半径;管理难度加大回导致管理费升高,人员臃肿;直接创造利润的店长能动性与激励不够,优秀店长容易跳槽;利润率低,成本费用越来越高,员工关注营业额,不关注成本,会导致很多臃员浪费;

客二代餐饮公司股权激励方案

餐饮企业股权激励的误区:

误区一:选错股权激励的手段

   越容易得到的东西,人们越不懂得珍惜。餐饮企业股权激励的初衷是为了提高公司员工的工作积极性,但不能给员工一种“股权激励就是免费的午餐”的感受。在非上市企业进行股权激励的几种手段,如期权、期股、业绩股票、限制性股票、虚拟股、干股等中,员工需要出资的手段往往效果更好。

误区二:占股过高,管理层直接辞职变现

   有研究发现,当管理人员持股量较低时,餐饮企业股权激励机制提高了公司价值;但当管理人员持股水平较高时,“壕沟效应”发生作用,管理人员可以更为随意地谋取私利而损害公司价值。大家通常认为,高管层获取的股份占比越高,对公司经营就会越用心。可现实情况是,有些高管层拿到的股份过高时,一时间想到并不是如何改善公司经营,而是如何保证自己的股权收益尽快兑现。因此,出售股权、辞职变现成了许多高管的惯用伎俩。

误区三:股权被稀释,公司控制权受威胁

   另一个让人担心的问题是公司的控制权问题。创业公司一定要有一个强有力的领导核心。无论何时,创始人一定要掌握相对的决策权。创始人的持股达2/3及以上就对公司拥有相对控制权,持股51%及以上对公司拥有相对控制权。其余的股份可根据贡献大小,分配给其他合伙人以及核心骨干。即使不控股,创始人通过投票权委托、一致行动人协议等手段,也可以对公司运营进行控制。

误区四:只激励高管层,挫伤基层员工积极性

   餐饮企业股权激励理想的效果是,能够调动所有岗位员工的工作积极性。牛悦客品牌创始人张磊认为,股权激励如果只在高管层内进行,会严重挫伤基层员工的积极性。尤其是对餐饮企业来说,基层员工是顾客与企业之间的纽带,他们能否满怀热情的投入工作,关系到企业的能否走得更远。

   在进行餐饮企业股权激励制度设计时,要让每一个员工都能看到成为股东的希望。谁创造价值,谁分配利益。基层员工如果贡献突出、表现优异,成为股东自然是理所应当;高管如果得过且过,股权激励照样没有你的份。

误区五:缺乏配套的绩效考核体系

   进行餐饮企业股权激励时,一定要以科学的绩效考核体系为基础,不是只要愿意出钱就行的。对高管来说,员工满意率、顾客满意率、营业额增长率、净利润增长率需要纳入考核指标;对产品经理来说,菜品出品速度、出品质量、新品研发需要考核……不同的岗位有不同的考核标准,只有满足了相应的标准才能将其纳入股权激励的范畴。

误区六:财务信息不及时进行披露

   对非上市企业,尤其是餐饮企业来说,很少有企业能够做到定期公布财务信息。这就造成两种后果:实施股权激励后,员工对公司估值多少没有概念,不敢贸贸然出资认购股份;股权激励实施后,员工对公司销售额、利润等数据两眼一抹黑,导致员工对分红、股份计算的真实性产生疑问,长此以往,股权激励的效果将会大打折扣。因此,在进行股权激励前,好的做法是,对外找权威机构对公司资产进行评估,对内需要定时披露公司财务信息。只有这样,才能够大限度打消员工的疑虑。

 

餐饮企业股权激励的十四种方式:

1、股票期权模式(期权):到期可以行使买股票的权利(价格低,低于二级市场买),二级市场是以全价购买。

(适用范围):上市公司、新三板等。资本增值较快,人力资本增值效果明显的公司,如高科技行业

(优点):具有长期激励效果;不行权没有任何额外的损失;企业没有任何现金支出,有利于企业降低激励成本;有股价差,激励力度比较大;降低委托代理成本。

(缺点):股票市场的风险;可能带来经营者的(短期行为)。

(实操):期权价格设置要合理(一股价格不重要,公司价值很重要);可以借钱给员工,用每年分红的钱还,分红1000,还500,给员工分500;销售收入乘以35倍及时公司价值(以审计师出来一个审计报告,让员工相信公司值这么多钱);一般员工购买价格打五折。

2、限制性股票模式(锁定股票):有惩罚性、有获得条件(股权激励必须和业绩绑定)、有出售条件

(适用范围):业绩不佳的上市公司、处于产业调整过程中的上市公司、初创期企业(高科技行业)

(优点):激励对象无需现金付出或以较低价格购买;可激励对象将激励集中于公司长期战略目标上。

(缺点):业绩目标和股价的科学确定困难;现金流压力较大;激励对象实际拥有股票,享有所有权,公司对激励对象的约束困难;激励对象有股东权利。

(实操):绑定人员的同时要业绩达标;设置三年行权期,是为了防止高管的“短期行为”,盲目扩大业绩,不顾公司长远利益;三年成熟期股权成熟后,再一年的考察期;阿里巴巴→蔡崇信(50万年薪,干8年,给你一个亿股票);设置一个营收目标,一个利润目标。

客二代餐饮公司股权激励方案

3、业绩股票模式(年度):与业绩挂钩、须购买股票、须强制购买

(优点):经股东大会通过即可实行;管理层所获得的激励基金必须购买为公司股票,在职期间不能转让;使经营者真正持有股票,一旦将来股票下跌,经营者会承受一定损失,因此有一定约束作用;每年实行一次,因此,能够发挥滚动激励。滚动约束的良好作用。

(缺点):经股东大会通过即可实行;管理层所获得的激励基金必须购买为公司股票,在职期间不能转让;使经营者真正持有股票,一旦将来股票下跌,经营者会承受一定损失,因此有一定约束作用;每年实行一次,因此,能够发挥滚动激励。滚动约束的良好作用。

4、虚拟股票模式((身股))

(适用范围):利润稳定、现金流量充裕的非上市公司,和上市公司

(优点):只享有分红权,虚拟股票的发放不影响总股本和股本结构;虚拟股票具有内在的激励作用,公司的业绩越好,其收益越多;同时还可以避免因股票市场波动对虚拟股票持有人收益的影响;具有一定的约束作用,因为收益是未来实现的,必须实现盈利。

(缺点):激励对象可能因考虑分红,过分地关注企业的短期利益;导致公司的现金支付压力比较大;经营者不实际持有股票,一旦下跌,其可以选择不行权而避免任何损失,因此是一种纯激励的方式。

(实操):无需注册;分红分的是大股东的红,为了激励员工(奖金和利润挂钩,股权分红和公司营收挂钩);身股是一种身份的象征,一般不做限制不考核,因为这是公司为了养人,为了激励骨干。(只要有身份,就有权利分红,但是不能继承);身股是给老人的方案,是适合比较成熟的公司,公司麻烦的是老员工(皇帝登基杀开国元勋)。

5、延期支付模式

(适用范围):业绩稳定的上市公司及其集团公司、子公司

(优点):把经营者的一部分薪酬转化为股票,且长时间锁定,增加了其退出的成本,促使经营者更关注公司的长期发展,减少了经营者的短期行为,有利于长期激励,留住并吸引人才;可操作做性强,无需证监会审批;管理人员部分奖金以股票的形式获得,因此具有减税作用。

(缺点):由上市公司大股东主导进行的,由不规范的嫌疑;业绩股票模式是提取专门的激励基金,而本模式将其纳入了经营者收入的一个组成部分;公司高管人员持有公司股票数量相对较少,难以产生较强的激励力度。

6、虚拟股票期权模式

(适用范围):比较适合那些业绩稳定、现金流较好的上市公司、非上市公司及其集团公司、子公司

(优点):不需要股票来源,行权后并不影响公司股本数量和结构;股东大会通过即可实施;必须关注股市价格,只有股价上升才能保证激励对象的利益不受损害;上市公司行权价的确定与兑现均可以参照公司股票的市价,因此可以建立长期激励机制。

(缺点):持有人获得的仅仅是(虚拟)股权增值权,没有其他股份权利;会导致公司现金支付问题;与公司盈利挂钩过于密切,在公司盈利不足时,可能出现虚拟股票期权无法兑现的情况。

(实操):虚拟股票适合很厉害的公司,成熟了也不注册。

7、股票增值权模式:不拿股票,只拿股票的收益,是一种承诺(适合针对财务总监、公司投资总监、董秘、证券代表等这些不实际创造利润、搞市值管理的人员);不拥有股权、不能转让担保、与股份挂钩

(适用范围):现金流量充裕且比较稳定的上市公司,和现金流量充裕的非上市公司

(优点):这种模式简单易于操作,股票增值权持有人在行权时,直接对股票升值部分兑现;审批程序简单,无需解决股票来源问题。

(缺点):不能获得真正意义上的股票;由于有时股价与公司业绩关联度不大,以股价的上升来决定激励对象的股价升值收益,可能无法真正起到股权激励应有的长期激励作用,相反,还可能引致公司高管与庄家合谋操纵公司股价等问题;公司的现金支付压力较大。

8、账面价值增值权模式

(适用范围):适用于业绩稳定、现金流量充足的非上市公司

(优点):激励效果不受外界资本市场异常波动而受到影响;激励对象无需现金付出。

(缺点):要求企业财务状况较好;要求企业现金流量充足。

9、员工持股计划模式(员工持股会)

(适用范围):所处行业比较成熟,具有稳定增长机会的公司

(优点):把员工利益与企业利益捆绑在一起,形成利益共同体;通过持股平台持有公司较大比例的股份,有利于员工有效参与公司管理与决策;形成一致行动人,避免恶意收购;改善公司治理结构;有利于引进风险投资。

(缺点):福利性强,与员工业绩挂钩不足,易导致大锅饭;员工持股的短期行为化;过小的持股数量难以起到明显的激励效果;当股份不能反映公司业绩时,认股权的激励作用自然大打折扣。

(实操):把全部股东装进合伙企业,全部没有投票权,选出一个代表;全部人的员工与老板签一个一致行动人协议。

10、管理层收购模式(私有化):

(适用范围):国有资本退出企业、国有民营型非上市公司、集体性企业、反收购时期的公司、拟剥离业务或资产的企业

(优点):通过收购使企业经营权和控制权统一起来,管理层的利益与公司的利益也紧密地联系在一起,经营者以追求公司利润大化为目标,极大地降低了代理成本;管理层收购使管理层有可能获得大量的股权收益,长期激励作用十分明显。

(缺点):收购需要大量的资金,如处理不当,会导致收购成本的激增,甚至付出巨大的代价;收购后若不及时调整公司治理结构,有可能形成新的内部人操纵。

(实操):360回归A股,涉及到国家安全,国家支持;资金怎么处理?

11、分红回偿

(适用范围):非上市公司中层或技术骨干

(优点):激励对象借款入股,日后用红利冲抵借款,从而拥有完整股权;公司收益与激励对象挂钩,激励性较强。

(缺点):在未用红利冲抵借款前只有分红权,没有完整股权;需要时间较长。

(实操):只还一年,对高管的一种保护(理解人性,懂管理)。

12、优先购股权

(适用范围):上市公司或非上市公司核心干部及员工

(优点):公司增资扩股时激励对象有权按照事先约定,优先三方取得股份。

(缺点):难平稳创始人股东与激励对象的利益;将激励对象扩大到员工时,需考虑员工的流动性和收益偏好。

(实操):国内有限责任公司AB股,可以优先购买,定向增发给管理层。

13、赠予股份

(适用范围):极少数有特殊贡献的关键人才

(优点):股份收益短期内兑现;无需花钱购买,有利于调动激励对象的积极性。

(缺点):难平稳创始人股东与激励对象的利益;因激励对象没有花钱购买,故其不会太珍惜。

(实操):对公司有重大贡献(慎用!)

14、技术入股

(适用范围):新产品、动作模式论证阶段公司的中层与技术骨干

(优点):新产品、动作模式论证阶段公司的中层与技术骨干

(缺点):新产品、动作模式论证阶段公司的中层与技术骨干

(实操):新产品、动作模式论证阶段公司的中层与技术骨干


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